Что такое стратегическое планирование и как его разработать для своего бизнеса

Что такое стратегическое планирование и как его разработать для своего бизнеса

Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.

Стратегия развития организации: что это такое и какие примеры встречаются на предприятии

Так называют план работы всех подразделений на ближайший год или несколько лет. Во время разработки закладываются ожидаемые результаты и расчеты. Формирование этой подробной бумаги играет важную роль – помогает адаптироваться в условиях быстро меняющейся бизнес-среды.

Чего обязательно коснется документ:

инструментов, с помощью которых будут достигаться цели;

как позиционирует себя фирма с внутренней и внешней стороны;

порядка действий, которые нужно выполнить, если на организацию повлияют изнутри или извне;

социальной стороны жизни.

Этот план рассчитывает, каким путем будет быстрее и эффективнее достигать поставленные задачи.

Какие разновидности бывают

Существует несколько видов стратегического планирования, которые часто составляются в организациях:

стремительного, обычного или ограниченного роста;

отдельно по разновидности ассортимента;

выделенных, по отрасли или подразделению.

На крупных предприятиях, особенно если внутри несколько отделений в разных городах, формируют отдельные для каждого филиала отрасли работы. Они могут отличаться от общего стратегического плана, способны в отдельных пунктах даже противоречить ему.

Есть и другое разделение, выделяют три разновидности:

Новинка. Создается продукт, который на рынке этой организацией еще не представлен.

Лидер по затратам. Производится товар с заниженной ценой по отношению к конкурентам. Эффективен для захвата новых территорий. Минимальная стоимость за счет небольших издержек.

Фокусирование. Проведение мероприятий, чтобы сосредоточить внимание покупателей на продукцию конкретной организации.

Обычно большие предприятия занимаются разработкой смешанной стратегией развития фирмы, для примера приведем три подобных комбинации:

Прогрессивная. Создается целая структура из пунктов от изготовителя до конечного потребителя. Открываются собственные фирменные магазины, перевозчики, склады в городах вблизи открывающихся точек, доставка для удобства покупателя.

Регрессивная. Заключаются соглашения о сотрудничестве с увеличивающимся количеством поставщиков, покупается новое сырье.

Горизонтальная. Все силы здесь бросаются на то, чтобы устроить поглощение или слияние с конкурентом. Другой популярный вариант – постоянный жесткий контроль за текущей ситуацией.

Что же такое стратегическое развитие организации, компании, предприятия? Это запланированная схема, по которой нужно двигаться, чтобы достичь результатов. Причем для каждого предприятия это собственные цели, которые устанавливает руководство.

Как разработать стратегию развития компании

По работе я часто помогаю компаниям создать, верифицировать и реализовать стратегии. За годы практики с коллегами пришли к следующему пониманию: стратегия определяется каждый раз, когда бизнес стоит на развилке — нужно выбрать сценарий движения вперед и проверить гипотезы, лежащие в основе сценария.

Продемонстрирую этот подход на реальном кейсе. У компании есть инструмент, чтобы защищать людей от телефонных мошенников. В начале они стояли на первой развилке — с какой аудиторией работать? Схематически это выглядело так:

Далее можно проверить эти три гипотезы: какой размер платежеспособного спроса, сравнить их между собой и посмотреть, в какой степени в каждом сегменте активны конкуренты.

Допустим, перспективной показалась пожилая аудитория, ведь она наименее защищена по сравнению с остальными. Далее надо решить, в каком формате должен быть представлен продукт.

Каждая гипотеза проверяется: через глубинные интервью с аудиторией, анализ конкурентов, фокус-группы или как-то иначе. В результате команда останавливается на одном наиболее привлекательном варианте. Далее все сильнее детализируем план действий: как продвигаем продукт, сколько тратим на привлечение клиента и т. д.

Иными словами, бизнес-стратегия развития компании — это история про реальное исследование рынка через проверку ключевых гипотез.

В конечном счете стратегию можно представить в виде схемы:

Гипотезы формируют стратегию, а не наоборот. Чтобы проверить идеи, придется исследовать, общаться с участниками рынка, потенциальными клиентами и т. д. Это непросто, но по-другому никак.

Давайте вместе разработаем план, который поможет найти стратегию развития компании. Для этого решим задачу, с которой мне пришлось столкнуться относительно недавно.

Дано: компания в зрелой стадии, выходящая на новый для себя рынок, связанный с продажей FMCG-товаров. Ниша не прошла диджитализацию и живет в одной модели около 50 лет. Ниша перспективная, много лет в нее целятся крупные игроки, но пока им не удалось закрепиться. Вопрос: какую выбрать стратегию развития компании, чтобы захватить рынок?

Не спешите, лучше подумайте о подходах, которые приведут к верному ответу.

Итак, мы придерживались такого алгоритма:

1. Исследовали, что делают другие компании в попытке найти новую digital-модель — получили основные стопоры рынка (почему у других не получилось его захватить).
2. Разобрали структуру рынка, провели серию интервью с потенциальной аудиторией — узнали его «столпы» и потенциальные болевые точки.
3. Рассмотрели 20+ моделей выхода на рынок — получили сценарии для исследования правильной стратегии развития компании.
4. Отбраковали заранее провальные модели — узнали, что делать не нужно.
5. Детализировали оставшиеся четыре вероятных сценария выхода на рынок — получили список ключевых гипотез в каждом сценарии, что должно подтвердиться, чтобы сценарий сработал.
6. Проверили гипотезы в основе сценариев — с четвертой попытки нашли жизнеспособную модель. Появилась стратегия устойчивого развития компании.

Со стороны может показаться, что мы просто подтвердили глобальную гипотезу, но на деле результат гораздо шире. Загибаем пальцы:

• узнали, как устроен рынок;
• определили стопоры и драйверы роста;
• предусмотрели проблемы, с которыми можем столкнуться;
• узнали, какие сценарии не работают и почему;
• закрепили, что нужно делать.

Попробуйте посмотреть на стратегию как на детальную разведку. Вы исследуете поле боя, смотрите, где лучше идти, какое снаряжение понадобится. Технически без разведки можно выиграть пару битв, но войну — вряд ли.

SWOT-анализ

Еще один проверенный временем инструмент для анализа рынка. SWОT-анализ рекомендуется делать раз в год — оценивать, что происходит с рынком и конкурентами компании. Он помогает определить сильные и слабые стороны компании, потенциальные возможности и внешние угрозы.

Внутренние.
S — strengths (сильные).
W — weaknesses (слабые).
Включают менеджмент, финансы, персонал, маркетинг, систему продаж, портфель продуктов, ценовую политику, конкурентные преимущества.

Внешние.
O — opportunities (возможности), предоставленные рынком.
T — threats (угрозы), от которых может пострадать компания.
Тренды рынка, социальные, экономические, технологические, политические, экологические, конкуренция.

Алгоритм проведения SWOT-анализа

1. Опишите цели и задачи компании.

2. Опишите сильные и слабые стороны.

Сильные стороны:

• Чем мы сильны в технологиях?
• Какие сильные стороны / компетенции у нашего персонала?
• Какая сильная сторона нашего бренда? Оценивают силу бренда так: если клиент готов заплатить дополнительную стоимость за продукт компании по сравнению с аналогичным товаром конкурента, это сильный бренд. Когда компания создает дополнительную ценность, ее предложение должно быть дороже, чем у конкурентов.
• За что нас любят клиенты?
• Что мы умеем делать хорошо?
• Что позволяет нам развиваться?
• Что является стержнем нашей компании?
• Что делаем лучше, чем другие?

Слабые стороны:

• Что мешает активному развитию компании?
• Что мешает реализовать инновации?
• В чем мы пока слабы?
• В чем отсталость наших технологий?
• В чем недостатки нашего маркетинга?
• Какие ошибки мы совершаем?

3. Проанализируйте внешние факторы: возможности и угрозы.

Возможности:

• Какие возможности на рынке вы видите? (Даже использование каналов продаж, которые не используют ваши конкуренты, могут помочь вырасти).
• Какие интересные тенденции наблюдаются в вашей нише?
• Какие изменения в политике, социальной жизни, технологиях полезны для компании?
• Что из происходящего на рынке позволит быть успешными?

• С какими препятствиями вы сталкиваетесь? (Например, принятие новых законов).
• Что делают ваши конкуренты, из того, что вы не делаете? (Полезно не просто анализировать работу конкурентов, но и проводить бенчмаркинг — изучать и использовать лучшие практики конкурентов для собственного роста).
• Существуют ли стандарты качества, которые часто меняются и влияют на ваше предложение?
• Есть ли у вас какие-то проблемы?
• Могут ли ваши слабые стороны серьезно угрожать бизнесу?

4. Разработайте стратегии и рекомендации по результатам анализа.

Материал подготовлен на основе учебного курса по стратегии продаж и маркетинга преподавателя Русской Школы Управления Ирины Кречетовой.
Текст: Светлана Щербак